如何成为饮品？“鲜果时间”11年开店330家的三次升维

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如何成为饮品？“鲜果时间”11年开店330家的三次升维

世纪九十年代，“奶茶”作为款标志性的大众饮品进入大陆市场，并多年。典型的要数台湾的街边连锁模式，一点粉末兑上奶精就做成了一杯珍珠奶茶。在那时，中国的叫「街客」，由避风塘引进，中国的本土现制饮品事业由此发轫。

近几年来，在消费升级的大背景下，国内消费者对饮品的需求日渐增长。一组时下流行的数据表明，在中国25个城市中15岁到45岁消费者的采样统计中，中国现制饮品的实际空间超过千亿。

的市场空间，也预示着更迅速的行业洗牌和变革。2015年下半年开始，饮品店关店数逐渐增加，到2017年上半年，饮品关店数甚至超过开店数的28%。在资本市场和消费者的双重选择下，大量现制饮品店被市场淘汰。早茶、街景、茶王道这些早期响当当的品牌，如今已很难看到。

而成立于2007年、长跑已11年的「鲜果时间」却稍显特殊。按鲜果时间CEO，同时也是黑马营14期学员宋文博所说，鲜果在2009-2018年有3次大的升级，无论是外部顾问团队还是资方，都很惊讶，怎么调完之后你们还活着？

“鲜果不但活下来了，活得还挺滋润。”宋文博身体微微后仰，有一种大战间隙，偃旗息鼓时难得的放松感。

「鲜果时间」的三次螺旋升级

2009年到2013年，是「鲜果时间」发展的快车道。从业人士介绍，饮品行业是一个发展速度快，单位经济体生命力强的产业。这一点印证在「鲜果时间」的发展历程中，从10家店到330家店，鲜果的圈地速度和现金流的充盈都让人惊讶。

据宋文博介绍，鲜果用两年的时间覆盖了华北的11个市场，单店加盟的数据和公司的收入都非常好。但不足的是，鲜果草莽出身，凭借着创始团队的经验和直觉做大，在规范化的运作层面一直后劲匮乏。2009年，他决定用行动向外部和内部发起进攻，从此拉响了鲜果大调整的警笛。

次升级在2009年，产品线升级价格调整，那时的目标是活下来。鲜果2007年来北京时，一杯产品只卖3块钱，而竞争对手要卖5、6块。“两年后，随着行业人力和成本的提高，单店盈利能力开始下滑。”意识到趋势变化，鲜果迅速完成了次产品升级及价格上浮。

“2011年，鲜果引入了中国饮品行业的个「超大杯」，就是1000cc，我们叫它第二次升级——「产品升级」。”据宋文博回忆，「超大杯」在北京一石激起千层浪，年轻人在西单店站着排队一个钟头，就为了捧一杯吸睛的「超大杯」和朋友、恋人分享，其火热程度也不逊于现今的「喜茶」。“没有情绪的产品是没有出口的，而分享欲望就是一种的情绪”。

凭借高性价比的价格体系和爆品（超大杯的“酷乐鲜柠”），鲜果迅速在华北市场打开局面，形成认知标签。到2013年，在黄河以北的北部市场，鲜果的旗帜开始密密麻麻的延展开来。

时间走到2015年，鲜果的元老评价，“2015年到2017年，这三年时间，宋总团队开始基于未来发展的自我。”

根据市场和行业的发展变化，鲜果逐步将业务聚焦业务渠道在Shopping mall板块。早先，开在Shopping mall的门店只占25%，而学校和街边店占50%以上。“后来我发现，Shopping mall场景下的消费是鲜果倾全力押注的关键赛道。”宋文博快速行动。通过渠道的关停并转，门店从原有的300多家调整至200家左右。改革风风火火，目的却只有一个，“把整个渠道重新细分，专注于更的市场，谋定而后动。”

2017年底，鲜果的销售渠道已发生变化，90%店面开在Shopping mall场景下，街边门店下降为10%。“数据也是可喜的。2017年同比2016年门店销售增长近30%，90%以上的门店盈利，月度坪效达到6000，月度人效超过3万。这是我们坚守的部分，也守的非常死”。宋文博对数据十分敏感。

“鲜果的所有直营店、合作店也进行了调整，但这个过程更多是调整人和利益的关系。我是个极端分子，为了打破重建可以舍弃一切，因此鲜果内部一直在折腾，业务收缩，销售下滑，利润降低，目的只有一个，在业务规范的基础上谋求未来更大的发展”宋文博伸出三根手指：“这就是鲜果的第三次升级，业务模式的变革。”

“为什么每次升级都大刀阔斧，不给自己留余地？”

“我是双子座，我的性格就是企业的性格，快速、多变。这11年，我不后悔，只能说很痛苦，老板永远是痛苦的。”